De interne tegenkracht van verborgen bestuurders

In deze 3-delige cyclus vraagt Dries Oosterhof, vrijmaker bij desamentafel – aandacht voor de neiging van managers om de oorzaken van teleurstelling en tegenslag vooral buiten de organisatie te zoeken of bij schuldigen binnenin. Dries geeft in dit stuk tegengas, ontdoet daartoe een bekend fenomeen van haar stof en geeft nieuwe perspectieven.

Tegenslag wordt al snel gezien als iets dat door externe factoren bepaald wordt: jammer, pech, volgende keer beter. Dat is begrijpelijk en vaak ook terecht. In dit artikel bekijken we of er oorzaken zijn die veel dichterbij liggen, namelijk binnenin de organisatie zelf. Die maken dat zaken anders lopen dan de leiding voor ogen heeft. Die vaak leiden tot het aanwijzen van schuldigen, die beter hadden moeten opletten of verkeerde keuzes maakten. Elke organisatie kent impliciete waarden, overtuigingen en regels die zeer bepalend zijn voor de gang van zaken: Wat vinden we hier belangrijk? Hoe gaan we hier met elkaar om? Waartoe bestaat onze organisatie? Dergelijke waarden zijn in de loop der tijd gegroeid, maar – en nu wordt het spannend- kunnen door uiteenlopende omstandigheden en gebeurtenissen, haast ongemerkt vervormd raken. Het spreekt vanzelf dat ze dan een uiterst negatieve weerslag hebben op de processen binnen een organisatie. Van inspirerende krachten worden het ‘verborgen bestuurders’. Het is onze ervaring dat van groot belang is dergelijke verborgen-bestuurder- patronen te herkennen en ze om te buigen in de richting van hun positieve pendant. Maar dat is bepaald geen eenvoudig karwei. Hoe stel je de invloed en kracht van verborgen bestuurders aan de orde in je organisatie? Gertjan Endedijk, directeur van Nieuwe Veste, Bibliotheek en Centrum voor kunsten en Cultuurwinkel in Breda, vroeg er in een van zijn nieuwsbrieven als volgt aandacht voor in een stukje, getiteld ‘De Onderstroom’, naar het bekende lied van Stef Bos:

De onderstroom

Ik zal het nooit vergeten. Als jongetje op het strand mocht ik niet in de buurt komen van een oploop die ik zag rondom een man die in de branding lag. “Bijna verdronken”, zei mijn vader, “een Duitser, die kent onze zee niet.” Later, bij het diploma reddend zwemmen in zee, begreep ik het. Door de sterke onderstroom trekt de Noordzee. De zee kan je meesleuren, tot achter de zandbanken, diep het open water in. Probeer dan maar eens rustig te blijven en terug te komen. Stef Bos heeft er een prachtig lied over gemaakt: “Maar de onderstroom die niemand ziet, bepaalt de richting op elk gebied.”

De onderstroom bestaat ook in organisaties. “Nee, zo gaat dat hier niet”. “Tja, dat doen we hier zo altijd.” “Hebben we al eerder geprobeerd, werkte niet”. Dat horen medewerkers vaak in hun eerste honderd dagen als verklaring voor gedrag dat zij als nieuwkomers tegenkomen, maar niet begrijpen. Vraag je naar een persoonlijke ervaring die ten grondslag ligt aan dergelijke uitspraken, dan blijft het vaak stil.

Fascinerend, een bepalende kracht en beweging die je niet ziet. Ze worden ook wel verborgen bestuurders genoemd. Een scherpere benaming dan het vage woord cultuur. Net als de trek in zee zijn verborgen bestuurders in organisaties onzichtbaar, maar ze sturen wel. Wat is hier wel en niet de bedoeling. Verboden en geboden. En het werkt: iedereen……

Verborgen bestuurders zijn de impliciete overtuigingen, ideeën, en regels die in elke organisatie hun sturende doch verborgen ‘macht’ uitoefenen. We noemen ze de do’s en de don’ts van een team, afdeling of organisatie. Het leidt naar de vraag: wie of wat stuurt hier eigenlijk, vandaar de term. Zij dragen ertoe bij dat je als manager of consultant de illusie kunt hebben dat je invloed uitoefent, terwijl in werkelijkheid deze ‘invisible hand’ de stuurknuppel bedient. Wat brengt ons steeds weer uit contact met dat wat we willen bereiken, waarom lijkt dat steeds zo ver weg? Is dat gewoon tegenslag en pech, is het vraagstuk te complex en heeft het tijd nodig, hebben we de verkeerde mensen of is er iets dat we zelf – met elkaar – in de hand werken. De weerslag van processen die zich in het onderbewuste van de organisatie afspelen, zonder het in de gaten te hebben.

Veel reorganisaties, fusies en de invoering van nieuwe systemen blijken om die reden weerbarstiger of minder perspectiefrijk dan aanvankelijk werd aangenomen. Dat is overigens uit allerlei onderzoek inmiddels wel bekend, toch blijven veel bestuurders en managers deze illusie overeind houden. Het wordt dweilen met de kraan open wanneer je de verborgen bestuurders niet ‘ontmaskert en neutraliseert’. Kurt Lewin, een van de grondleggers van de veranderkunde, sprak al over driving forces en resisting forces. Zijn theorie was dat je beter eerst aandacht kan besteden aan de laatste, omdat ze anders alleen maar sterker worden. Eerst de voet van de rem en pas daarna weer gas geven. Anders krijg je alleen maar hitte en stank, nauwelijks vooruitgang. Opnieuw tegenslag dus.

In deel 2 van deze cyclus (in de zomer-nieuwsbrief) beschrijven we de belangrijkste kenmerken van verborgen bestuurders, in deel 3 (in de herfst-nieuwsbrief) de betekenis erachter en hoe deze ten positieve te keren. Wanneer je deel 2 en 3 nu al wilt lezen, laat even weten, dan ontvang je ze per ommegaande per mail.

Bron: Leiderschap in Contact, hoe contact een organisatie kan maken of breken.
Auteur: Dries Oosterhof. 3e druk 2016.
Uitgeverij: Back2Base Haarlem.

Tegenslag of weerslag – deel 1

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.