In de vorige nieuwsbrief beweerden we dat veel reorganisaties, fusies en de invoering van nieuwe systemen weerbarstiger of minder perspectiefrijk blijken dan aanvankelijk werd aangenomen. Dat zeggen we uit eigen ervaring, maar is natuurlijk niet nieuw: uit allerlei onderzoekingen en publicaties is het fenomeen wel bekend. Toch blijven veel organisaties deze vaak illusionaire weg bewandelen. Het wordt dweilen met de kraan open wanneer je de verborgen bestuurders niet ‘ontmaskert en neutraliseert’ Kurt Lewin, een van de grondleggers van de veranderkunde, sprak al over driving forces en resisting forces. Zijn theorie was dat je beter eerst aandacht kan besteden aan de laatste omdat ze anders alleen maar sterker worden. Eerst de voet van de rem en pas daarna weer gas geven. Anders krijg je alleen maar hitte en stank, nauwelijks vooruitgang. Opnieuw tegenslag dus.

Even een noot vooraf: verborgen bestuurders zijn geen personen, het zijn mechanismen, patronen. Hier de kenmerken:

Een eerste kenmerk is, dat ze een uitdrukkingsvorm zijn van exclusief denken: ze benadrukken iets met uitsluiting van iets anders; bijvoorbeeld ‘wees altijd aardig voor elkaar’ sluit uit dat je elkaar aanspreekt, ‘zorg dat je het altijd druk hebt, sluit dat je tijd inruimt voor reflectie en evaluatie etc. De uitsluiting ontstaat door het altijd karakter van het onderhuidse gebod. Als je je eenmaal bewust wordt dat een goede sfeer juist bevorderd wordt doordat je elkaar ook mag aanspreken en dat de effectiviteit van het werk juist toeneemt wanneer je regelmatig reflecteert, dan ontdek je met elkaar welk een misverstand er aan zo’n verborgen bestuurder ten grondslag ligt. Em met relatief minder energie je meer bereikt.

Een tweede kenmerk is dat het ingeslepen karakter van gedragspatronen veroorzaakt dat ze hardnekkig zijn en zich niet zomaar laten tackelen. Veel teams moeten met enige frustratie vaststellen dat mensen standvastig in ineffectief gedrag blijven vervallen, zelfs bij het eenvoudigweg niet op tijd aanleveren van gegevens, ondanks herhaaldelijk gemaakte afspraken.

De laatste en misschien wel meest hardnekkige eigenschap is dat je verborgen bestuurders collectief – met elkaar – in stand houdt. Alsof er een gemeenschappelijk (psychologisch) belang is om dat te bewerkstelligen. Zo is de winst voor medewerkers die zich beklagen over hun autoritaire chef dat ze geen verantwoordelijkheid hoeven te dragen voor hun acties. Hij zegt het toch? Voor de chef lijkt het een innerlijke drive om zich steeds boven zijn mensen te verheffen. Als er fouten gemaakt worden kan hij hen dat verwijten, omdat ze niet doen wat hij zegt. Zo houd je elkaar in de klem en dat kan jaren duren. Wellicht bevredigend voor de vervormde geest, maar effectief is het niet.

Hieronder een voorbeeld van een set verborgen bestuurders van een ontwikkelingsafdeling van ‘high professionals’:
– Wees niet open en kwetsbaar (want dan kun je gepakt worden) (don’t
– Wordt niet enthousiast (en voorkom teleurstelling) (don’t)
– Eigen toko eerst (zodat je niet afgerekend kan worden) (do)
– Zorg dat je de hoogste bent op de kennisladder (Kennis maakt macht) (do)
– Pas op met verantwoordelijkheid nemen (want dan ben je aanspreekbaar) (don’t)
– Stel zoveel mogelijk ter discussie (dan hoef je nergens aan te beginnen) (Ja, maar…..) (do)

In de volgende nieuwsbrief gaan we in deel 3 van deze cyclus in op de vraag wat de betekenis is achter verborgen bestuurders, hoe je ze boven tafel krijgt en hoe je ze ten positieve kunt keren.

Dries Oosterhof, vrijmaker

Bron: Leiderschap in Contact, hoe contact een organisatie kan maken of breken. Auteur: Dries Oosterhof. 3e druk 2016.
Uitgeverij: Back2Base Haarlem.

Tegenslag of weerslag – deel 2 Verborgen bestuurders en hun kenmerken

One thought on “Tegenslag of weerslag – deel 2 Verborgen bestuurders en hun kenmerken

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.