De weerbarstigheid van cultuurverandering

De weerbarstigheid van cultuurverandering

De zorg zit in een fase van ingrijpende veranderingen en daar kun je met een gerust hart het woord cultuur- aan toevoegen. Eén van die cultuurelementen waar we in onze praktijk tegenaan lopen is dat de verschillende afdelingen  en hiërarchische lagen in de loop der tijd om wat voor reden dan ook zo in hun eigen werk zijn opgegaan, dat ze eilanden vormen, die langs elkaar heen werken. Vaak hebben ze stevige negatieve oordelen over elkaar en zijn ze soms zelfs geneigd elkaar tegen te werken. In onze projecten waar dat speelt doet zich de noodzaak tot meer contact en afstemming als vanzelf horen en het belang van verbindend leiderschap evenzeer. Niemand heeft immers belang bij verdeelde organisaties. Niks nieuws onder de zon, gewoon anders omgaan met elkaar, elkaar beter aanspreken en afstemmen. Gewoon doen.  Helaas, we weten het allemaal, zo simpel ligt niet.

Van verandering naar transitie

Even een zijpad: vaak maken wij gebruik van  een werkzame en boeiende invalshoek, die je als begeleider en leidinggevende bewust doet zijn van de redenen van deze weerbarstigheid.  We vallen daarbij terug op een oud-gediende: William Bridges. Als het gaat om de omgang met verandering en weerstand is het onderscheid bruikbaar dat hij - in zijn boek ‘Managing Transitions’- maakt tussen de begrippen ‘change’ en ‘transition’. Change omschrijft hij als een verandering die buiten onszelf plaatsvindt. Transition omschrijft hij als het innerlijke psychologische proces dat we doorlopen om die verandering het hoofd te bieden en in onszelf te integreren. Daar waar verandering begint met de blik op de toekomst, beginnen transitieprocessen juist bij het omgekeerde: het loslaten van het vertrouwde. Ze zijn op de keper beschouwd gericht op het verleden. Bridges heeft dat treffend weergegeven in de figuur hieronder.

Hij gebruikt in deze eerste fase van het transitie-proces termen als: ‘ending, losing, letting-go’. In vorige nieuwsbrieven schreef ik over het belang van het herkennen en loslaten van zg. verborgen bestuurder-patronen. Deze fase gaat allengs over in wat Bridges de neutrale zone noemt. Ik spreek zelf liever over  ‘moerasfase’, omdat dit meer aansluit bij het gevoel dat mensen in deze fase ervaren: alle houvast is verdwenen, er is stagnatie, onzekerheid, ongemak etc. Dit is de periode waarin het oude niet meer functioneert en het nieuwe eigenlijk nog niet echt operationeel is.

Feitelijk niet, maar vooral niet in de beleving van betrokkenen. Het is een fase van herorientering, vallen en opstaan en nieuw gedrag uitproberen. Voor dit proces heeft Bridges ook weer een treffende figuur bedacht,’ Dit laat beeldend zien hoe zo’n proces ervaren kan worden. Als leidinggevende moet je niet onderschatten hoe ontregeld medewerkers kunnen raken door veranderingen van buitenaf, waarbij tegelijkertijd een beroep gedaan wordt op hun flexibiliteit en incasseringsvermogen. Bovendien: je maakt zelf deel uit van dat proces met alle ongewisheden van dien. Yolanda Eijgenstein, zakenvrouw van het jaar 1997, hoorde ik ooit hierover zeggen: “Veranderen is niet het probleem, maar veranderd worden wel.”

Weerstand als interactiesignaal

Om de kloof tussen leiding en uitvoering en tussen afdelingen onderling te dichten roepen we waar nodig ambassadeursteams in het leven. Bij voorbaat zitten daar betrokkenen van alle geledingen in. Zij hebben als opdracht de eigen cultuur zichtbaar te maken inclusief de verborgen bestuurder-patronen.  In aansluitend daarop schetsen zij met elkaar een nieuw toekomstbeeld, dat aangehouden wordt tegen de strategische plannen van de leiding. Die ontmoetingsmomenten zijn vaak stevige maar ook louterende ontdekkingsreizen. De filosoof Levinas spreekt in dit licht van ‘schaamtevolle confrontaties’, waarbij het rationele denken van het management tot zelfkritiek en herziening van standpunten leidt. De confrontatie als moment voor bezinning dus: zitten we wel op de goede weg, kloppen onze plannen wel, is er wel draagvlak etc. Geslaagde projecten worden bijna altijd gekenmerkt door de moed van managers zich voor zulke ‘schaamtevolle confrontaties’ open te stellen. De momenten dat we dat in ambassadeursgroepen meemaken worden door direct betrokkenen altijd als doorbraak en een aanzet tot herstel van vertrouwen gezien.

Er komt dus niet alleen maar abstracte theorie uit de koker van William Bridges, het is wel degelijk levende praktijk.