Tegenslag of Weerslag deel 3 – De betekenis achter verborgen bestuurders

In de lente-nieuwsbrief beweerden we dat tegenslag in de ontwikkeling van organisaties al snel wordt gezien als iets dat door externe factoren bepaald wordt: jammer, pech, volgende keer beter. We bekeken we of er oorzaken zijn die veel dichterbij liggen, namelijk binnen in de organisatie zelf. Die maken dat zaken anders lopen dan de leiding voor ogen heeft. We noemden dat verborgen bestuurder: de do’s en dont’s die door de jaren heen een dwingende invloed op het reilen en zeilen van organisaties ontwikkeld hebben.

In deel 2 (in de zomernieuwsbrief) stelden we dat verborgen bestuurders de vervorming zijn van voor een organisatie belangrijke waarden. Als je die achterliggende waarden herkent kun je ze veel bewuster en positiever inzetten. Om ze te ontdekken kan je verborgen bestuurders uitwerken in een kwadrant en dat is wat ik in dit laatste artikel van deze reeks ga doen. Ik gebruik daarvoor het door Paul Helwig in 1965 in Duitsland ontwikkelde Waardenkwandrant (Wertekwadrat). Velen zullen hierin het in Nederland door Ofman geïntroduceerde Kernkwadrant herkennen, dat een variant is op dat oorspronkelijke model. Helwig hanteert het begrip waarden en mijn ervaring is dat die relatief makkelijk toegankelijk zijn voor teams aan de hand van de vraag “wat is nou eigenlijk belangrijk voor jullie”

In het figuur links zie je dat een ‘do’ in feite de dwingende pendant is van een bovenliggende niet direct herkenbare positieve waarde. Die waarde wordt in de praktijk extra krachtig tot uitdrukking gebracht wanneer je dat koppelt aan gedrag dat hij de ontwikkelingsopgave noemt. En nog smeuïger: de “Schwestertugend’, de zusterdeugd. Waarde en ontwikkelingsopgave gaan hierbij hand in hand. Het verwarrende voor direct betrokkenen is dat deze ontwikkelingsopgave op haar beurt weer de positieve pendant is van wat in de organisatie ‘not done’ is, afgekeurd gedrag. Daardoor herkennen ze hun onderliggende waarden niet. Terwijl ze als het ware voor het oprapen liggen.

In het figuur rechts werk ik een waardenkwadrant uit voor de casus van de in deel 2 aangehaalde testafdeling. De steeds terugkerende situatie daar was dat de technische ingenieurs altijd te veel werk hadden en nooit op tijd klaar kwamen. Uit het verborgen bestuurders-onderzoek werd duidelijk dat een dwingende ‘do’ bleek: bedrijfsbelang gaat boven eigenbelang, gekoppeld aan de afkeurende don’t: ‘nee verkopen doe je niet’. Men werd zich bewust hoe belangrijk door de jaren heen de waarde ‘loyaliteit’ was geworden en dat die ertoe had geleid dat ze veel te veel werk aannamen van opdrachtgevers. Ze waren daardoor permanent overbelast, wat ook de aanleiding van de workshop was.

De afdelingsleiding vertelde dat die scènes tot dusdanige inzichten leidden, dat de kwintessens van de problematiek in al zijn kleuren zichtbaar werd en de ingrediënten voor een adequate oplossing bleken intern al voorhanden te zijn. Bovendien kwam ook de stijl van leidinggeven voor het voetlicht en bleek die heel patroon bevestigend te zijn. Ze vergaten te onderhandelen met de klant en de leiding zette steeds weer de medewerkers onder druk om de overhaaste  toezeggingen toch na te komen.

Het hier optredende misverstand was dat je de klant kwijtraakt als je niet altijd ‘ja verkoopt’. Onderhandelen over data en termijnen was daardoor tot op dat moment nooit een optie. Vanaf toen werd die vaardigheid vaker ingezet en dat gaf lucht. Het klimaat werd daardoor gezond zakelijker.

Het lijkt achteraf gezien allemaal heel simpel, maar betrokkenen moet het wel eerst zien voordat ze het doorhebben. Zei wijlen onze oude voetbalmeester dat ooit niet? Zo simpel als het klinkt, door ons aller blinde vlekken is dat zo eenvoudig niet. Bovendien, ik zei het al, zijn deze blinde vlekken collectief, dat maakt ze extra weerbarstig. Maar daardoor niet minder waard ze te transformeren naar krachtige waarden met positieve stuurkracht. Dan blijkt tegenslag geen botte pech, maar vaak de resultante (lees: weerslag) van onderlinge cultuurpatronen die ten positieve gekeerd kunnen worden. Het stuur weer in eigen hand, een perspectiefrijke toekomst ligt voor de boeg. Wil je nader kennismaken met dit boeiende en belangwekkende fenomeen en wil je hier wellicht in de praktijk van je zorginstelling iets mee doen, mail mij dan via dries@desamentafel.nl.

Dries Oosterhof, vrijmaker

Bron: Leiderschap in Contact, hoe contact een organisatie kan maken of breken. Auteur: Dries Oosterhof. 3e druk 2016. Uitgeverij: Back2Base Haarlem.